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La parità di genere ai vertici delle aziende

Roger Abravanel | 2 settembre 2026

Non possiamo ignorare tre nodi che la crescita della parità sta rivelando e che raramente vengono messi a confronto

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Nel 2009, nel mio primo libro, Meritocrazia, proponevo che i consigli di amministrazione delle società italiane includessero almeno due donne. Sembrava una provocazione. Oggi, quasi vent’anni dopo, i CdA delle società quotate italiane sono arrivati a una composizione vicina alla parità, e l’Italia ha avuto contemporaneamente una presidente del Consiglio e una leader dell’opposizione donne. Un cambiamento da salutare con soddisfazione, non da dare per scontato: vent’anni fa era impensabile.

È bene essere chiari sulle ragioni per cui l’ho sostenuto, perché contano per capire cosa fare adesso. Non l’ho fatto perché credessi alle statistiche — molto pubblicizzate da società di consulenza — secondo cui più donne nei board producono migliori performance aziendali. Quelle correlazioni sono metodologicamente fragili: la letteratura accademica è piena di tentativi di isolare un nesso causale che resta ambiguo, e non si può escludere che siano le aziende già migliori ad attrarre più donne in governance, e non il contrario. La ragione vera è un’altra, più solida: un’organizzazione che scarta sistematicamente metà del bacino di talento perde opzioni eccellenti che altrimenti avrebbe selezionato. Non è dimostrato che le donne leader siano migliori degli uomini leader. È dimostrabile che escluderle a priori riduce la qualità delle scelte possibili: un argomento di ottimizzazione del pool di talento, non un argomento morale.
Proprio per questa lente pragmatica, non posso ignorare tre nodi che la crescita della parità sta rivelando e che raramente vengono messi a confronto.

Il primo: la parità è di board, non di comando. Nel privato, la parità realizzata finora è quasi tutta parità di supervisione: il numero di amministratrici delegate o direttrici generali resta marginale rispetto alla composizione dei consigli. Fa eccezione il settore pubblico e la cultura, dove le donne occupano ruoli esecutivi molto più spesso — ma lì mancano i benchmark per dimostrare che la leadership femminile «paga». Nel privato la domanda è opposta: c’è la metrica, ma mancano i casi.

Il secondo: il costo familiare. Nei rari casi in cui le donne raggiungono ruoli esecutivi apicali, le statistiche mostrano che il costo familiare aumenta. Studi su promozioni a top job in politica e in azienda mostrano che, per le donne, la promozione porta a un aumento marcato del tasso di divorzio, mentre per gli uomini l’effetto è nullo o opposto. In tre professioni su quattro analizzate in uno studio su executive di alto profilo, le donne di maggior successo divorziano più delle colleghe meno affermate; per gli uomini vale l’esatto contrario. Non è una tesi ideologica, ma un dato ricorrente in più contesti nazionali e professionali.

Il terzo nodo riguarda le attiviste della parità, che devono cambiare mentalità: dalla lotta per la categoria alla leadership intelligente. Molte continuano a battersi per la piena parità formale — il 50/50 nei CdA come obiettivo in sé — che non ha senso: ci sono board dove le donne sono già in maggioranza e altri in cui sono in minoranza, e va bene così. Le quote rosa non sono nate come traguardo permanente ma come azioni positive: strumenti per sbloccare una situazione patologica, quella dei consigli tutti maschili, dove i comitati nomine — anch’essi tutti maschili — non pensavano alle donne. Quando in un consiglio ci sono almeno due donne, quel meccanismo si rompe e il problema che le quote dovevano risolvere non si pone più. Insistere sul conteggio paritario in ogni organo, indipendentemente da merito e contesto, trasforma uno strumento di sblocco in un’ideologia contabile.

Resta allora una domanda di fondo: la parità ai vertici conviene alle società? Qui il «dipende» è la risposta onesta, perché i modelli nazionali divergono radicalmente. Negli Stati Uniti la work ethic impone una dedizione totalizzante al lavoro: i sacrifici familiari richiesti alle donne che salgono al top sono elevatissimi, e i progressi si sono dimostrati fragili. All’estremo opposto, i Paesi scandinavi perseguono un modello egualitario di condivisione degli obblighi familiari: lì le donne contano da tempo in politica e nel business, perché il costo della conciliazione è redistribuito dal sistema e non ricade sulla singola coppia. Tra gli emergenti, la Cina sembra orientarsi verso il modello americano. E poi ci sono due terzi del pianeta — dall’India al Giappone e alla Corea, dall’Africa ai Paesi arabi — dove le donne sono escluse a priori dai ruoli di potere, che gli uomini lavorino come pazzi o passino i pomeriggi al bar. Qui il tema del ribilanciamento lavoro-famiglia, centrale in Occidente, rischia di oscurare uno strato più grave: il pregiudizio anti-femminile puro e semplice, da affrontare prima ancora di parlare di conciliazione. L’Italia sta a cavallo: le regioni più avanzate ragionano da Paese occidentale, ma una parte appartiene ancora al gruppo dell’esclusione a priori.

E le famiglie? La ricerca sulle donne arrivate a ruoli di comando racconta un pattern coerente, anche se scomodo: dietro quasi ogni caso di conciliazione riuscita c’è una ristrutturazione esplicita dei ruoli domestici, non un’aggiunta di compiti alla giornata della donna. Un partner che accetta un ruolo domestico non tradizionale, spesso dopo che la coppia ha tentato la doppia carriera intensa e ha deciso che una delle due dovesse «cedere»; l’esternalizzazione sistematica e precoce del lavoro di cura della famiglia; la rinuncia a separare rigidamente vita privata e lavoro. Nessuna di queste soluzioni è a costo zero: comporta sempre una rinuncia — di reddito, carriera, tempo — che qualcuno in famiglia deve accettare di sostenere. Per questo il fenomeno resta raro: non per mancanza di merito delle donne, ma perché poche coppie sono disposte, o messe in condizione, a fare questa ristrutturazione.

La conclusione non è rallentare la parità, né chiedere alle donne di scegliere tra carriera e famiglia come fosse un destino. È che la piena parità nei ruoli esecutivi va costruita con intelligenza su tre fronti insieme. Le organizzazioni devono trattarla come un progetto industriale, con obiettivi e budget, e solo se coerente con la strategia sul talento. Le famiglie devono trattare la ridistribuzione del lavoro domestico come una scelta esplicita e negoziata, non come un’emergenza da gestire. E le attiviste devono passare dalla contabilità delle quote alla leadership intelligente: la sola cosa che alla lunga cambia i vertici delle imprese. Il resto — classifiche di performance, tesi sulla superiorità di uno stile di leadership — sono argomenti secondari, quando non controproducenti.

2 settembre 2026

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